ايميل رمز عبور
عضويت

مرديت بلبين (نظريه پرداز نقشهاي تيمي)

بلبين: (Meredith Belbin )
۱۹۲۶. تولد
▪ ۱۹۸۱. انتشار کتاب «مديريت تيم ها: چرا آنان موفق شده يا شکست مي خورند.»
▪ ۱۹۸۷. تشکيل انجمن بلبين
▪ ۱۹۹۰. انتشار کتاب «اشاعه دهندگان مشاغل: سفر به تخصصي نوين»
▪ ۱۹۹۳. انتشار کتاب «شکل آتي سازمان ها و نقش تيم ها در کار»
▪ ۱۹۹۷. انتشار کتاب «تغيير روشي که کار مي کنيم»
▪ ۲۰۰۰. انتشار کتاب «در وراي تيم ها»
▪ ۲۰۰۱. انتشار کتاب «مديريت بدون قدرت»
بلبين استاد مهمان رشته رهبري در دانشگاه اکسيتر انگلستان است.
● زندگي و دوره شغلي
بلبين که در سال ۱۹۲۶ متولد شده، يک فرد دانشگاهي است که همه وقت خود را در صنايع صرف مي کند و خود را مشاور شرکت ها مي داند. زماني که بلبين در واحد تحقيقات و آموزش صنعتي کار مي کرد، کالج مديريت هنلي از او دعوت کرد تا تحقيقاتي در مورد فعاليت تيم هاي مديريتي انجام دهد. رويکرد اين کالج آموزش مديريت بر مبناي کار گروهي بود و محققان آن به تحقيق در اين زمينه مي پرداختند که چرا برخي مديران تيم ها عملکردي قوي و برخي عملکردي ضعيف دارند. اهميت پاسخ به اين سؤال زماني افزايش يافت که توجه خاصي به موضوع کسب و کار مبذول گرديد. بلبين در تحقيقاتي که براي اين کالج انجام داد ثابت کرد که شخصيت افراد و نه شايستگي هاي آنان در موفقيت يا شکست تيم ها اهميت بيشتري دارد.
● تفکر کليدي
نظريه بلبين درباره عوامل مؤثر در موفقيت تيم ها همواره علاقه مندان زيادي داشته زيرا کار تيمي به يک استراتژي مهم براي سازمان ها تبديل شده است. دلايل فراواني براي اين علاقه مندي وجود دارد. چرا که کار گروهي هميشه به عنوان ابزاري براي تحقق موارد و اهداف ذيل موثربوده است:
▪ فراهم آوردن فضاي لازم براي انعطاف پذيري و همکاري بيشتر؛
▪ کمک به ايجاد تغييرات فرهنگي در سازمان؛
▪ افزايش امکان حل مسائل و مديريت پروژه ها؛
▪ استفاده از استعدادهاي مختلف افراد در سازمان ها.
در کار تيمي، گروه ها و تيم هاي مختلفي مشارکت دارند مانند تيم هاي موقت، چندکاره، مديريت ارشد و خودفرما. به همين دليل، ابعاد گوناگون تشکيل تيم ها از جمله انتخاب تيم، زمينه هاي کاري و عملکرد تيم، اهميتي حياتي يافته است. اگر چه الگوهاي زيادي در مورد روابط تيمي وجود دارد مانند سيستم هاي مديريت تيم ها که مارگريسون و مک کان ارائه کرده اند، اما به نظر مي رسد الگوي بلبين شناخته شده ترين الگوي موجود باشد.
● نظريه نقش تيم
مهم است به ياد داشته باشيم که يافته هاي بلبين بيشتر در خصوص تيم هاي مديران است تا ديگر تيم ها. از اين نوع تيم ها نخستين بار در کتاب \\\"مديريت تيم ها: چرا آنان موفق شده يا شکست مي خورند\\\" نام برده شد و بعدها در کتاب \\\"نقش تيم ها در کار\\\" تعريف دوباره اي از آن ها ارائه شد. به گفته بلبين، «نقش يک تيم، مؤيد الگوي ويژگي هاي رفتاري در زماني است که اعضاي تيم با يکديگر در تعاملند و عملکرد آنها، باعث بهبود و افزايش عملکرد مجموعه تيم مي شود.»
اساس اين نظريه مبتني بر آن است که با توجه به ويژگي ها و توانايي هاي اعضاي تيم، مي توان موفقيت يا شکست آن را پيش بيني کرد. در نتيجه، مي توان با تجزيه و تحليل نقاط ضعف و ايجاد تغييرات لازم، وضعيت تيم هاي ناموفق را بهبود بخشيد. البته براي اعضاي يک تيم مهم است تا نقشي که ديگران ايفا مي کنند و نحوه برطرف ساختن نقاط ضعف را بدانند. اگر چه در اين زمينه هشت نقش براي کارآيي تيم ها ذکر شده؛ اما اين هشت نقش داراي اعتبار يکسان نيستند و در آن واحد به همه آنها نياز نيست. حتي ممکن است تعداد افراد يک تيم کمتر از هشت نفر باشد زيرا برخي افراد توانايي پذيرفتن ديگر نقش ها را نيز دارا هستند.
اين نقش ها داراي ماهيتي روان شناختي هستند که افراد خودشان را با آن ها تطبيق مي دهند. چهار عامل اصلي عبارتند از: اطلاعات، برتري، برون گرايي/ درون گرايي و ثبات/ اضطراب. هر نقش، ترکيبي از اين چهار عامل است و مي توان به هر فردي بر اساس آن ها نمره داد.
● سيستم خود ادراکي و Interplace
بلبين يک سيستم خود ادراکي را تدوين کرده که بارها اصلاح شده است. اين سيستم به سرعت به مديران خاطرنشان مي سازد که اعضاي تيم آن ها بايد چه کاري را انجام دهند. سازمان هاي مختلف از اين سيستم استفاده مي کنند و اعضاي تيم هاي خود را بر اساس طبقه بندي نوع کاري که بايد انجام شود، انتخاب مي کنند. در همين زمينه، بلبين يک سيستم رايانه اي به نام Interplace ايجاد کرده است.
Interplace رويکردي براي تجزيه و تحليل نقش ها است و پيچيده تر از سيستم خود ادراکي عمل مي کند. زيرا اطلاعات آن را با بازخوردهاي به دست آمده از ديگران ادغام مي کند.
● ديگر نظريه ها
در دهه ۱۹۹۰، بلبين تحقيقاتش را در خصوص تيم ها گسترش داد تا رابطه اي ميان تيم ها و محيط سازماني بيابد. او پيشنهاد کرد که سازمان هاي جديد از الگوي مارپيچي استفاده کنند. الگويي که تلاش افراد سازمان براي تحقق اهداف سازماني را مي توان در چارچوب آن تجزيه وتحليل کرد.
بلبين به تازگي سيستم جديدي براي تعريف مشاغل تدوين کرده و آن را Workset نام گذاشته است. هدف از اين مفهوم، تعريف مرزها و محتواي مشاغل از طريق يک فرآيند تعاملي ميان مديران و کارکنان است. اين سيستم از رنگ هاي متفاوت براي نشان دادن ابعاد مختلف کار استفاده مي نمايد. اين کار، پنج نتيجه مهم به دنبال دارد:
▪ اعطاي اختيارات؛
▪ ترغيب به انعطاف پذيري بيشتر در کار؛
▪ توسعه کار تيمي؛
▪ حمايت از تغييرات فرهنگي؛
▪ فرايند توسعه و پيشرفت مستمر مشاغل و کارکنان.
خيلي زود است که بگوييم تاثير اين نظريه و سيستم Workset چيست. اما بدون شک، آن ها براي مديريت سازمان هاي امروزي مفيد هستند و بايد آن ها را در تعامل با محيط و کارکنان ارزيابي کرد.
● آينده مرديت بلبين
اگرچه تحقيقي جديد که به طور مستقل انجام شده، وجود ۹ نقش تيمي بلبين را با شک و ترديد همراه کرده اما نه يافته هاي گسترده بلبين زير سؤال رفته اند و نه نظريه هاي معروف او انکار شده اند. مديران بسياري از سازمان ها همچنان به طبقه بندي هاي بلبين در خصوص نقش هاي تيمي علاقه مند هستند زيرا:
▪ علاقه مندي زيادي نسبت به کار تيمي وجود دارد،
▪ بلبين اين امکان را فراهم آورده که همگان به راحتي به ديدگاه هاي او دسترسي داشته باشند،
▪ او نخستين فردي است که درک ما را از پويايي هاي کار تيمي افزايش داده است.

در ادامه هشت نقشي را که دکتر بلبين در يک تيم در نظر مي گيرد آمده است. لازم به توضيح است که بعضي از اعضاي تيم مي توانند دو يا چند نقش را همزمان داشته باشند و از اين رو براي هر تيمي تعداد حداقل 8 نفر ضروري نيست:


محقق (Researcher)

افراد محقق معمولاً شرايط زير را ترجيح داده و به آنها بهتر واکنش نشان مي دهند:
• رويکردهاي انعطاف پذير.
• افرادي که بر ارتباطات شخصي بيشتر تأکيد مي ورزند.
• همکاري و نه تقابل.
• تشکر و قدرداني شخصي.
• هماهنگي و اجماع.
• شرايطي که به آنها امکان بيان دل مشغولي هايشان را بدهد.
افراد محقق شرايط زير را نمي پسندند و ممکن است نسبت به آنها واکنش منفي نشان دهند:
• شرايطي که اطلاعات و واقعيتها بيش از احساسات مورد تأکيد قرار بگيرند.
• شرايطي که به تعجيل واداشته شده و احساس مي کنند که در مورد مسائل اطلاعات کافي ندارند.

مبتکر (گرايش خلاق) (Originator/ Innovator)

افراد مبتکر خلاق شرايط زير را ترجيح داده و به آنها بهتر واکنش نشان مي دهند:
• فرصت کشف ايده ها
• افرادي که علاقمندند.
• افرادي که متوجه منظور آنها مي شوند و درک قوي از مفاهيم دارند.
• قدرداني و تشکر شخصي.
• افرادي که کمبود ساختار را تحمل مي کنند.
افراد مبتکر خلاق شرايط زير را نمي پسندند و ممکن است نسبت به آنها واکنش منفي نشان دهند:
• ساخت يافتگي اضافي.
• مهلت هاي تحويل کار غير منطقي يا فشرده.
• کار مرحله به مرحله و همگرا.

مبتکر (گرايش ترغيب گر) (Originator/Promoter)

افراد مبتکر ترغيب گر معمولاً شرايط زير را ترجيح داده و به آنها بهتر واکنش نشان مي دهند:
• فرصت کشف ايده ها.
• فرصت هايي براي صحبت کردن.
• اجراي وظايف جديد.
• بحث هليي که بر آينده و امکانات تمرکز مي کند.
• افراد مشتاق.
• شرايطي که در آن بتوان به صورت انعطاف پذير عمل نمود.
• افرادي که داراي تفکر جانبي هستند.
افراد مبتکر ترغيب گر شرايط زير را نمي پسندند و ممکن است نسبت به آنها واکنش نشان دهند:
• شرايطي که در آن نياز به توجه زياد به جزئيات است.
• شرايطي که دائماً آنها دربارة عقيده شان مورد چالش قرار مي گيرند
• بحث در مورد گذشته.

پياده ساز ( Implementer)

افراد پياده ساز شرايط زير را ترجيح داده و به آنها بهتر واکنش نشان مي دهند:
• مديران و افراد اجرايي کاملاً آماده.
• شرايط و موضوعاتي که کاملاً تجزيه و تحليل شده اند.
• بحث هايي را که بر اطلاعات و واقعيت ها تمرکز مي کنند.
• ارتباطاتي که واضح، منطقي و دقيق اند.
• کارهاي پروژه اي.
• وضعيت ها / شرايط شروع کار.
افراد پياده ساز شرايط زير را نمي پسندند و ممکن است نسبت به آنها واکنش نشان دهند:
• افرادي که بر اساس نظراتشان صحبت مي کنند نه بر اساس اطلاعات واقعي.
• شرايطي که در آن به نتيجه اي نرسند يا وقتشان را تلف کنند.
• شرايطي که در آن براي کار پروژه اي فرصت کمي وجود دارد.

راه بر ( Driver)

افراد راه بر معمولا شرايط زير را ترجيح داده و به آنها بهتر واکنش نشان مي دهند:
• افرادي که در فضاي کسب و کار باشند.
• بحث هايي که بر اطلاعات واقعي تمرکز مي کنند.
• اهداف و انگيزه ها.
• مهلت هاي تحويل کار، زمان بندي و اهداف مشخص و نيز افرادي که دقيق هستند.
• افرادي که کار را به اجرا مي رسانند.
• گزارش هاي پيشرفت کار و خلاصة فعاليت ها.
افراد راه بر شرايط زير را نمي پسندند و ممکن است نسبت به آنها واکنش منفي دهند:
• انتقاد از شيوة آنها و نه عملکردشان.
• بحث هايي که واقعيات را ناديده مي گيرند.
• وجود ابهام يا طيف وسيعي از انتخاب ها.
• افرادي که به اصل مطلب نمي پردازند.
• کم کاري و عمل نکردن به حرف ها.

کار تمام کن(Finisher)

افراد کار تمام کن شرايط زير را ترجيح داده و به آنها بهتر واکنش مي دهند:
• افرادي که بر ساختار، سيستم ها و رويه ها تأکيد مي کنند.
• اطلاعات مدون و پيش آگاهي در مورد تغييرات احتمالي.
• افرادي که عملگرا و کارا هستند.
• افرادي که پندار و گفتار و کردارشان همخوان است.
• مهلت هاي تحويل کار و نتايج.
افراد کار تمام کن شرايط زير را نمي پسندند و ممکن است نسبت به آنها واکنش منفي نشان دهند:
• افرادي که مرتب تغيير مي کنند يا نمي توانند تصميماتشان را بگيرند.
• افرادي که حرف هاي نامربوط مي زنند.
• وظايفي که آنها در آن کاربرد عملي نبينند.


ناظر/ ارزياب (Monitor)

افراد ارزياب معمولاشرايط زير را ترجيح داده و به آنها بهتر واکنش نشان مي دهند:
• ارتباطات مکتوب، يادداشت ها و دستور جلسه.
• افرادي که کارها را بطور سيستماتيک و فرآيند هاي مرحله اي ارزيابي مي کنند.
• فرصت هايي که زماني را در اختيار آنها قرار مي دهد تا ابتدا فکر کنند و سپس نظراتشان را بيان کنند.
• افرادي که پيش از صحبت کردن فکر مي کنند.
• افرادي که به جزئيات توجه مي کنند.
• افرادي که کارشان را انجام مي دهند.
• افرا د عملگرا.
افراد ارزياب شرايط زير را نمي پسندند و ممکن است نسبت به آنها واکنش منفي نشان دهند:
• افرادي که بدون قرار قبلي به ديدارآنها مي روند.
• اتفاقات غير منتظره
• افردي که بيش از اندازه خوش بين هستند.
• افرادي که به بهاي نابودي حال و گذشته بر آينده تمرکز مي نمايند.

حامي (Supporter)

افرادحامي شرايط زير را ترجيح داده و به آنها بهتر واکنش مي دهند:
• امکان تقويت روابط شخصي.
• ارتباطات واضح و دقيق.
• افرادي که آنها را ترغيب به صحبت در مورد مشکلاتشان مي کنند.
• افرادي که حامي بوده و بر انسان به همان اندازة وظيفه تأکيد مي نمايند.
• افرادي که با آنان ارزش هاي مشترکي دارند.
افراد حامي شرايط زير را نمي پسندند و ممکن است نسبت به آنها واکنش منفي نشان دهند:
• افرادي که احساسات آنها را ناديده مي گيرند.
• افرادي که از تغيير به خاطر منافع خودشان حمايت مي کنند.
• افرادي که در بحث ها غالبند

لينک منبع:
http://www.belbin.com/rte.asp?id=5


اطلاعات تماس : تلفن : 11-66550410-021      ايميل : info@frsaba.com      پيام كوتاه : 09124339601

FRSABA.COM