ايميل رمز عبور
عضويت

جفري ففر

منابع انساني در صحنه(HR at the Table)،

جفري ففر (Jeffrey pfeffer) استاد رفتار سازماني در مدرسه کسب و کار دانشگاه استنفورد از سال 1979 است. او ليسانس مديريت و فوق ليسانس مديريت صنعتي دارد و در رشته مديريت کسب و کار از دانشگاه استنفورد دکترا گرفته است. ففر بيش از 10 کتاب و 110 مقاله دارد. ففر عضو مجامع صنفي و دانشگاهي مختلف است و به دليل تاليفاتش جوايز متعددي را نصيب خود ساخته است. او تاکنون سمينارهاي متعددي در کشورهاي مختلف برگزار کرده است.
ففر در زمينه تئوريهاي سازمان و مديريت منابع انساني کار کرده است. او بر نقش مديريت منابع انساني در سازمانها بسيارتاکيد دارد. ففر تحقيقات گسترده‌اي در زمينه منابع سازماني، مديريت منابع انساني، رهبري، تبديل دانش به عمل و شناخت موانع آن، پرداخت براساس عملکرد، طراحي سازماني و ساختار، ارتباط بين سازمان و محيطش، تاثير زبان اقتصاد و فرضيات آن بر عمل مديريت و حسابداري منابع انساني انجام داده است. او سالها در زمينه مديريت شاهدمدار، موانع استفاده از آن و چگونگي اجراي آن نيز به تحقيق پرداخته است.

دورنماي فکري
سرمايه انساني مهمترين سرمايه سازماني است. در جذب اين سرمايه‌ها، ففر بر اين باور است که تنها نمي‌توان به نسخه‌اي از پيشينه کاري و تحصيلي افراد تکيه کرد. او مي‌گويد: ما بايد دقيقا بدانيم افراد در گذشته چکار کرده‌اند و آن کارها را چگونه انجام داده‌اند و چه توانايي‌ها و ظرفيتهاي کاري براي آينده دارند؟ پس پيش از آزمون هر رفتاري، ابتدا بايد دربارة رفتارهاي مرتبط افراد مطمئن شد يا با استفاده از نمونه‌هاي کاري يا پرسشهاي مصاحبه دريافت که افراد چگونه از پس موقعيت‌هاي مرتبط برآمده‌اند يا برمي‌آيند؟ پس از جذب، بهترين راه نگهداشت سرمايه انساني، آموزش است. نگهداري، اساسا کليد موفقيت اقتصادي است. کسب سود در بنگاه، به نگهداري مشتري مربوط است و نگهداري مشتري به نگهداري کارکنان. اگر کارکنان بمانند و در کارها مشارکت کنند، سود حاصل مي‌شود. اگر شما به سازماني برويد که مشتري محور است ظرف پنج دقيقه مي‌توانيد بگوييد چه موقع کارکنان احساس بدي خواهند داشت. آنها سر مشتريان تلافي خواهند کرد. روابط مشتري پيش از اينکه با استفاده از چند محصول نرم‌افزاري کنترل شود بايد ابتدا ايجاد شود. روابط از راه افراد ساخته مي‌شود. در بيشتر صنايع، مهمترين نکته، فاصله بين مشتري و کسي است که به او خدمت ارائه مي‌کند. با استخدام بهترين افراد و سرمايه‌گذاري در آموزش آنها، روابطي که منجر به مديريت ارتباط با مشتري مي‌شود، به وجود مي‌آيد. بدون برداشتن اين گام نخست، کار پيش نمي‌رود. بدون افراد، هيچ استراتژي اجرا نمي‌شود. مشتري مشعوف نمي‌شود و نوآوري به وقوع نمي‌پيوندد. همه داراييهاي غيرانساني به آساني در بازار قابل تجارت و رقابت هستند و مزيت رقابتي محسوب نمي‌شوند. ففر بر اين باور است که اگر افراد درست انتخاب شوند و نگرش آنها درست باشد، يک شرکت مي‌تواند در عين کوچک و محلي بودن و تکنولوژي پايين، موفق باشد.

درونمايه فکري
در پاسخ به اين پرسش اساسي که: متوليان منابع انساني چگونه بايد در سازمان مداخله کنند؟ ففر پاسخ مي‌دهد: در بيشتر سازمانها، منابع انساني در سيستم‌ها، عمليات جذب و توسعه افراد درگيراست. او مي‌گويد: حتي وقتي مديريت منابع انساني، خود را در يک نقش استراتژيک‌تر سازگار مي‌کند، آن نقش بيشتر بر طراحي سيستم‌هاي ويژه براي دستيابي به سطح بالاتر عملکرد متمرکز است. به باور او، مديريت منابع انساني يکي از مهمترين نگهبانان فرهنگ سازماني است. اما فعاليت حياتي‌تر براي مديريت منابع انساني، عارضه‌يابي و تغيير الگو‌هاي ذهني و نظامهاي فکري است. بنابراين مهمترين کاري که مديريت منابع انساني مي‌تواند انجام دهد آن است که به الگو‌هاي ذهني و نظامهاي فکري افراد در سازمان، به ويژه رهبران، توجه کند، چرا که هر چه انجام مي‌گيرد از آنجا ناشي مي‌شود که به چه فکر مي‌کنيم و چگونه فکر مي‌کنيم. مهمترين و موثرترين فعاليت مديريت منابع انساني، مداخله براي تغيير الگوهاي فکري در سازمان است.

نقش مديريت منابع انساني: تغييرالگو‌هاي ذهني
تاکيد به اهميت الگو‌هاي ذهني يا نظامهاي فکري به عنوان راهي براي درک بنيان موقعيت سازماني، يک حس بصيرتي و ذاتي و شهودي است. هر مداخله سازماني يا اقدام مديريتي - چه در قالب مديريت عملکرد و چه پرداخت انگيزش يا عمليات ارزيابي- به ضرورت بر تعدادي از الگو‌هاي مبهم يا روشن رفتار و باورهاي انساني مبتني است. بنابراين موفقيت يا شکست سازمان توسط چگونگي نگاه و طرز تلقي و فکر و الگو‌هاي ذهني افراد و سازمان‌ها تعيين مي‌شود.

چگونگي مداخله مديريت منابع انساني
ففر دخالت کمتر مديريت منابع انساني را با استفاده از برنامه‌ها و روشها و عمليات ويژه را به جاي تمرکز بيشتر بر کمک به حوزه خودش و رهبران ارشد سازمان ضروري مي‌داند. اين مداخله تنها در جايي که لازم است الگو‌هاي فکري تغيير داده شود ضرورت مي‌يابد. الزام براي متوليان منابع انساني و مهارتها و توسعه حرفه‌اي آنها عبارت است از توانايي کمک به ديگران براي کشف الگو‌هاي ذهني و نظامهاي فکري و توانايي تغيير آنها. ففر تا آنجا پيش مي‌رود که اين نقش را براي مديران عامل نيز قائل مي‌شود. او وظيفه اصلي يک مديرعامل را توسعه استعدادهاي افراد و خلق محيطي مي‌داند که افراد بهترين را بخواهند و بتوانند تلاش خود را ارائه دهند. ففر مي‌گويد: مديرعامل نبايد همه تصميم‌ها را بگيرد و مثل شاه خورشيد همه نورها و توجه‌ها را به خود جذب و جلب کند. اصلا گاه، بهترين رهبري، کمتر رهبري کردن است. هيچ دانه‌اي رشد نمي‌کند اگر هر هفته از خاک بيرون آورده شود و مورد آزمايش قرار گيرد. افراد هم براي نوآوري و انجام کار، به وقت و فضا و منابع احتياج دارند.

دشواري مداخله گري
مداخله در جهت تغيير الگو‌هاي ذهني، کاري بس دشوار است. بسياري افراد بر اين باورند که مداخله‌هاي سازماني در حوزه مدل‌هاي فکري خيلي سودمند نيست. عملا نيز اين کار کمتر صورت مي‌گيرد. دلايلي براي اين باور نيز وجود دارد. نخست اينکه تغيير ذهنيت افراد و چگونه فکر کردن آنها بسيار دشوارتر از تغيير اين است که چه کاري انجام مي‌دهند زيرا فرضيات و ذهنيات و نظام فکري در بيشتر افراد راسخ شده و در ناخودآگاه آنها، يعني زير سطح تفکر آگاه آنها، استقرار يافته است. دوم اينکه، اين نوع مداخله‌گري، براي برخي نرم‌تر از بسياري مداخله‌هاي منابع انساني نظير طرحهاي انگيزشي، طراحي مجدد، برنامه‌هاي جديد مديريت عملکرد و سيستم اطلاعاتي منابع انساني، مانند: کامپيوتري کردن سيستم پيگيري و پايش تقاضاهاي کار و استخدام است. اما نبايد فراموش کرد که با وجود دشواري ظاهري اين نوع مداخله و طبيعت کمتر مشهود آن، تغيير روش فکر کردن افراد، قوي‌ترين و مفيدترين روش براي تغيير نهايي رفتار و در نتيجه تاثيرگذاري بر نتايج و دستاوردهاي سازمان است.

ذهنيت مسئوليت پذير
تغيير الگو‌هاي ذهني و نظامهاي فکري، امکان‌پذير است. اما براي انجام اين مهم چگونه بايد عارضه‌يابي و مداخله کنيم؟ ففر بر اين باور است که تمرکز به برخي نظامهاي فکري، نظير آنچه او آنها را نظامهاي فکري مسئول مي‌خواند مهم است. او مرز مسئوليت پذيري و پاسخگويي را مشخص مي‌کند. پاسخگويي ايده‌اي است که به گمان او، اين روزها سکه رايج است و انتظار مي‌رود کارکنان در شرکتها و حتي دانش آموزان در مدارس نسبت به تصميم‌ها و اعمالشان پاسخگو باشند. کار آنها نتايج و عواقبي در پي دارد و آنها بايد تبعات آن را درک کنند و بپذيرند. اما مسئوليت پذيري چيز ديگري است. مسئوليت پذيري مستلزم درک موثر اين باور است که شما وظيفه داريد جهان را – که شامل جهان سازماني هم هست – به گونه اي بسازد که جايگاه بهتري براي زندگي باشد.
تغيير ذهنيت افراد و ايجاد تفکر مسئوليت پذير، فرايندي است که به دو چيز نياز دارد: اول اينکه افراد بپذيرند که چگونه نسبت به موقعيتها و شرايط زير کنترل خود فکر کنند. دوم اينکه راجع به جنبه‌هاي مثبت و منفي راههاي جايگزين فکر کردن در مورد موقعيتها بينديشند.
ففر بر اين باور است که احساس مسئوليت پذيري هيجانهاي مثبتي، مثل: احساس قدرت بيشتر و ارتباط بيشتر به همراه دارد.
در مقايسه بين خطوط هوايي ساوت وست و آمريکن ايرلاين مي‌توان تفاوت اين دو رويکرد را مشاهده کرد. سيستم ساوت وست يادگيري و کار تيمي بيشتري توليد مي‌کند و در نتيجه عملکرد سيستم بهتر است اما رويکرد آمريکن ايرلاين با تاکيد بر وظيفه گرايي فردي و پاسخگويي بخشي چنين دستاوردي ندارد.
بسياري از الگو‌هاي ذهني کسب و کار و رفتار ما ناخودآگاهانه و التزامي است. ما بيشتر کارهايي را که انجام مي‌دهيم تکرار ساده کارهايي است که پيشتر انجام داده‌ايم. شرکتها نيز آنچه را ديگران انجام مي‌دهند کپي مي‌کنند و البته نام آن را الگوبرداري (Benchmarking) مي‌گذارند و گاه بدون توجه دقيق به اينکه آيا شرايط و موقعيت آنها با تجربه ديگران متفاوت است، آن را مي‌گيرند و عمومي مي‌کنند.

مديريت شاهدمدار
ففر با استفاده از نمونه‌هايي اين چنين، شکاف دانايي –اقدام (Knowing-doing Gap) را مطرح مي‌سازد، يعني عدم اجراي چيزهايي که سازمانها و افراد مي‌دانند. گفته شده است که براي آنکه نتايج متفاوت به دست آيد، بايد کارهاي متفاوتي انجام گيرد. کاري را چند بار و چند بار به صورت مشابه انجام دادن و توقع نتايج متفاوت داشتن عاقلانه نيست. براي انجام يک کار متفاوت در يک محدوده زماني، شرکتها و کارکنان آنها بايد متفاوت فکر کنند. بدين دليل است که الگو‌هاي فکري بر عملکرد سازمانها تاثير مي‌گذارند و موقعيتهاي خوبي براي مداخله‌گريهاي متوليان منابع انساني به شمار مي‌آيند. ففر از همين زاويه است که بر نقش شواهد (evidences) انگشت تاکيد مي‌نهد و مديريت شاهدمدار (evidence -based ) را مطرح مي‌سازد. او استفاده آگاهانه و هوشمندانه و دقيق از بهترين شواهد موجود عيني را براي تصميم گيري ضروري مي‌داند. در اينجا نيز پاي الگو‌هاي فکري در ميان است. بسياري از مديران و افراد مايل هستند به جاي شواهد عيني، بر مواردي اين چنيني تکيه کنند:
- دانش منسوخ و سنتهاي ديرين که هرگز اثبات نشده‌اند.
- تجربه هاي شخصي و الگوهاي حاصل از تجربه ها.
- روشهايي که باور دارند و در اجرايشان ماهر هستند.
- مهارتهاي متخصصان.
- اطلاعاتي که از فروشندگان محصولات و خدمات به دست مي‌آيد.
- جزم انديشي.
- تقليد کورکورانه از بهترينها در لفافه الگوگيري و بهينه کاوي.
ففر با مقايسه حرفه پزشکي و حرفه مديريت، سعي در مقايسه و اثبات جايگاه مديريت شاهدمدار دارد. او مي‌گويد اگر پزشکان مانند بسياري از شرکتها بدون توجه به شواهد عيني تصميم گيري مي‌کردند، شاهد بيماران درمان نشده و فوت شده و پزشکان به زندان افتاده بوديم_
او مي‌گويد: زمان آن فرا رسيده است که جنبش مبتني بر شواهد به مديريت نيز سرايت کند. گرچه به گمان او شواهد در علم مديريت ضعيف تر است و به همين دليل نيز هر کسي مي‌تواند ادعا کند که متخصص مديريت است_ او در سالهاي اخير بر تدوين بهترين شواهد شيوه درست مديريت شرکتها و آموزش ذهنيت مناسب و روشهاي اعمال مديريت شاهد مدار وقت صرف کرده است. ففر در مقايسه کار مديران و پزشکان، کار مديران را دشوارتر مي داند و مي گويد: تنوع شرکتها در اندازه و شکل و سابقه بيشتر از انسانهاست و اين فرض که درمان اثبات شده در يک مکان مي تواند در مکانهاي ديگر هم موثر باشد، خطرآفرين خواهدبود. باورهايي که ريشه در ارزشهاي فرهنگي دارند بسيار چسبنده هستند و در برابر انکار مقاومت نشان مي دهند و بدون اثبات صحت، تأثير خود را به داوري‌ها و انتخابها مي گذارند.
ففر براي اثبات ادعاي خود چند مثال مي زند که نوعي فکرهاي ناکامل هستند و تقليد از آنها کورکورانه و نامناسب است:
- الگوبرداري: گرچه الگوبرداري ابزار قدرتمند و به صرفه اي است اما اگر فقط تقليدکننده کار ساير افراد وشرکتها باشيد، در بهترين حالت، تقليدکننده‌اي کامل خواهيد بود. افراد معمولا آشکارترين، واضح‌ترين و کم‌اهميت‌ترين روشها را تقليد مي‌کنند. راز موفقيت تويوتا صرف چند تکنيک نيست، بلکه فلسفه مديريت کيفيت فراگير و بهبود مستمر است که بدان دست يافته است. تکنيک‌ها و روشها و عمليات مخصوص مي‌توانند کپي شوند و شده است اما فلسفه، بسيار دشوار است که کپي شود يا فرو ريزد.
- موفقيت خطوط هوايي ساوت وست نيز تنها به سادگي درنتيجه کوتاه کردن زمان حضور مسافر در پرواز يا ندادن غذا به دست نيامده است. برخي از اين روشها تقليد کرده اند اما به موفقيتي دست نيافته اند. تمامي عملکرد سوت وست ارائه خدمات عالي و بهره‌وري برجسته آن است که از يک فرهنگ قوي متکي بر يک سيستم ارزشي نشأت مي گيرد که افراد را مقدم مي دارد.
- در داستانهاي موفقيت، همواره چنين نبوده است که موفقها پيشگام بوده اند. آمازون نخستين شرکتي نبود که کتاب فروشي اينترنتي را شروع کرد.
- تقليد از سيستم رتبه بندي اجباري جنرال الکتريک در مديريت عملکرد، براي بسياري از شرکتها دردسر آفريده است. مطالعات نشان داده که هر قدر فاصله پرداختها بين مديريت ارشد و کارکنان بيشتر باشد کيفيت محصول پايين تر است. در کاري که نيازمند همکاري است، درجايي که بين بالاترين و پايين ترين سطح پرداختها شکاف زيادي وجود دارد، عملکرد شرکت دچار خدشه جدي مي شود، حتي اگر در سيستم‌هاي رتبه‌بندي اجباري سهم بيشتري به ستاره‌ها بدهيم. مي‌توانيم تعداد بيشماري از مشاوران و بزرگان کسب و کار را بيابيم که قدرت اعجاب انگيز پرداختهاي متمايز را ستايش مي کنند، اما هيچ مطالعه دقيق و اصولي درجهت پشتيباني از ارزشهاي آن، درجايي که همکاري، هماهنگي و تسهيم اطلاعات براي عملکرد، از اهميت برخوردار است نمي توان يافت.
به هر روي، به گمان ففر، مديريت هم مثل پزشکي حرفه‌اي است که فقط مي توان از راه تمرين و تجربه آموخت. مديران بايد دايم بهترين منطق و شواهد را راهنماي خود قرار دهند و دانش و بينش جديد را از درون و برون شرکت خود کسب کنند و مفروضات و مهارتها و دانش خود را به روز کنند. اين رمز مديريت شاهدمدار است. رويکرد مديريت شاهدمدار مستلزم داشتن ذهنيتي متفاوت است که با شيوه عمل بسياري از مديران و شرکتها تعارض دارد. لازمه آن دوري از باورها و خرد متعارف و جانشين کردن تعهدي خلل‌ناپذير به جمع‌آوري حقايق و شواهد موردنياز براي اخذ تصميم‌هاي هوشمندانه است.

عمليات سازمانهاي موفق
جفري ففر براساس پژوهشي که در صنايع 20 کشور جهان انجام شده است، هفت عمليات را در سازمانهاي موفق برمي شمرد:
1. فراهم آوردن امنيت کارکنان: ترديدي نيست که کارکناني که عملکرد خوبي ندارند بايد بروند اما نبايد آنان را به دليل خطاهاي استراتژيک مديريت ارشد يا کاستي‌هاي اقتصاد به سرعت به خيابانها راند؛ آنها نقشي در اين زمينه ندارند.
2. استفاده از معيارهاي مختلف براي انتخاب کارکنان: مهارت کارکنان جديد را به راحتي مي توان از راه آموزش فراهم کرد، اما شرکت بايد به نگرشها و سازگاري فرهنگي بيش از بقيه موارد توجه کند.
3. استفاده از تيم‌هاي خودمديريتي و غيرمتمرکز به عنوان عناصر اصلي طراحي سازماني. تنها بدين ترتيب مي‌توان لايه‌هاي مديريتي را حذف کرد.
4. ارائه دستمزد خوب به شرط داشتن عملکرد سازماني موفق
5. آموزش گسترده
6. کاهش مرزها و محدوديتها؛ از تفاوت لباس و زبان و چيدمان دفتر تا پارکينگ و دستمزد.
7. به اشتراک گذاري اطلاعات مالي و عملکردي
نقش عمل و اجرا و اقدام بسيار مهم است. انجام کار درست مهم است چون استراتژي به آن مربوط است، اما انجام خوب آن کار چيزي است که تفاوت سازمانها را پديد مي آورد. هر بازي فوتبالي براي برد طراحي شده است. دليل آنکه برد حاصل نمي شود اجراست يعني افراد توپ را از دست مي دهند، درجاي نامناسب قرار مي گيرند و... پس موفقيت به اجرا يعني توانايي انجام کارها مربوط است. ففر بر اين باور است که فرايند بازخورد از اهميت بسياري برخوردار است. ما بايد پيش از اينکه دست به کاري بزنيم، فکر کنيم و تاثير بازخورد را کاملا به حساب آوريم. دليل اينکه شرکتها کارهاي احمقانه انجام مي دهند همين است. آنها تاثير بازخورد را ناديده مي گيرند. به عنوان نمونه وقتي شرکتها مزاياي بازنشستگي را قطع مي کنند و افراد به راحتي نمي توانند بازنشسته شوند، مي توان تصور کرد که چه اتفاقي رخ خواهد داد.
ففر در تحليل رفتار انسانها، مدل مکانيکي را مردود مي داند و مي گويد: بسياري از شرکتها فکر مي کنند انگيزه، پاسخ هر چيزي است و يک مدل مکانيکي از رفتار انسان در ذهن دارند. اين نادرست است. براي هوشمندتر عمل کردن بايد فرايند يادگيري را تقويت کرد. شرکتها هم درست مانند انسانها ياد مي گيرند: تلاش براي رويارويي با چيزهاي جديد و ديدن آنچه اتفاق مي افتد. به گونه‌اي اساسي يادگيري يعني انجام چيزهايي که شما در آن خوب نيستيد. براي اين کار بازخورد و مرور مسائل بعد از انجام آن ضروري است، به گونه اي که به جاي اينکه يک تجربه را 20 بار در يک سال تکرار کنيم، افراد وشرکتها واقعا يادگيري را در طول زمان دنبال کنند.

موازنه کار و زندگي
ما در دنيايي زندگي مي‌کنيم که ايده‌پردازي و نوآوري حرف اول را مي‌زند. اما افراد نمي توانند وقتي خسته و کوفته، هستند خلاق باشند ياحتي درست عمل کنند. درسي که از جنبش کيفيت مي توان آموخت آن است که هزينه يافتن و رفع خطا، بيش ازهزينه جلوگيري از آن است. پس بايد مجال فراغت را براي افراد فراهم کرد. موازنه کار – زندگي راه بزرگ جذب و نگهداري افراد بزرگ است.

مهمترين کتابها
1. What Were They Thinking? Unconventional Wisdom about Management، HBS، 2007.
2. Hard Facts، Dangerous Half-Truths and Total Non- sense: Profiting From Evidence-Based Management، (With R.Suton)، HBS،2006.
3. Hidden Value: How Great Companies Achieve Extra Ordinary Results With Ordinary People (With C.Oreilly)، HBS، 2000.
4. The Knowing – Doing Gap: How Smart Companies Turm Knowledge Into Action (With R.Sutton)، HBS، 2000.
5. The Human Equation: Building Profits By Putting People First، HBS، 1998.
6. New Directions For Organization Theory: Problems And Prospect، Oxford University Press، 1997.
7. Competetive Advantage Through People: Unleashing The Power Of The Work، HBS، 1994.
8. Managing With Power: Politics And Influence In Organizations، HBS، 1992.
9. Organizational Design، AHM، 1978.


اطلاعات تماس : تلفن : 11-66550410-021      ايميل : info@frsaba.com      پيام كوتاه : 09124339601

FRSABA.COM